5 Cara untuk Screw Up Insentif Karyawan

Rencana insentif yang dirancang untuk menghargai perilaku tertentu, tetapi mereka sering tidak efektif di terbaik dan berbahaya pada terburuk.

Berikut adalah lima rencana insentif cara umum karyawan dapat menghasilkan hasil yang salah:

1. Anda mendorong hasil yang salah.

Apa yang Anda menghargai drive perilaku yang sangat spesifik, sering dengan konsekuensi yang tidak diinginkan. Katakanlah tujuan Anda adalah untuk meningkatkan penjualan sehingga Anda menghargai penjual untuk menghasilkan pendapatan.

Baik - tapi apa pendapatan? Jika tenaga penjualan Anda memiliki wajar kebijaksanaan harga, itu bisa sangat menggoda untuk memotong harga untuk tulang, lahan pekerjaan, buku pendapatan, buku komisi, dan membiarkan orang lain khawatir tentang bagaimana menguntungkan pekerjaan adalah.

Jika Anda berjuang dan Anda putus asa untuk menjaga lampu menyala, mungkin Anda akan mengambil pendapatan Anda bisa mendapatkan. Jika tidak, apa yang Anda inginkan adalah pendapatan yang menguntungkan. Reward penjual terhadap profitabilitas, bukan hanya pendapatan kotor. Kemudian mereka memiliki insentif untuk menjual banyak pekerjaan dan untuk menjual pada harga yang membantu Anda menghasilkan keuntungan.

2. Anda topi kinerja.

Topi insentif akhirnya de-insentif pemain yang luar biasa - atau setidaknya membatasi kinerja mereka secara keseluruhan.

Katakanlah tenaga penjualan Anda berada pada tingkat komisi 1 persen untuk penjualan hingga $ 500.000 per bulan. Penjualan lebih $ 500.000 tidak mendapatkan komisi. Bulan depan mereka mulai lebih.

Mengapa Anda topi komisi? Mungkin karena Anda tidak memiliki kapasitas untuk menangani penjualan tambahan (walaupun itu alasan yang buruk ketika Anda berpikir tentang hal itu.)

Jadi apa yang terjadi? Seorang penjual yang luar biasa memastikan dia pergi yang sedikit lebih $ 500.000 setiap bulan. Dia bisa menjual lebih banyak - tapi apa gunanya? Jika ia hits topinya pada tanggal 25, dia mungkin memutuskan untuk menunda mencoba untuk menutup kesepakatan dengan prospek panas sampai pertama bulan. Atau dia mungkin hanya bersantai sedikit dan mempersiapkan diri untuk memukul tanah berjalan pada hari pertama.

Insentif sinyal keinginan - bahkan karyawan terbaik segera memutuskan bahwa karena Anda tidak ingin membayar untuk penjualan lebih dari $ 500.000 per bulan, Anda jelas tidak ingin penjualan lebih dari $ 500.000 per bulan. Jadi mereka tidak akan memberikannya kepada Anda.

Dan, jika entah bagaimana mereka sengaja (karena akan kecelakaan) yang menjual lebih dari $ 500k satu bulan, mereka pasti membenci fakta tidak ada reward tambahan.

Alasan di balik paling caps komisi didasarkan pada beberapa bentuk, "Saya tidak ingin membayar siapa pun lebih dari itu." Jika hasilnya apa yang Anda inginkan, membayar untuk mereka. $ 200.000 dalam penjualan tambahan bernilai membayar komisi $ 2.000.

Jika tidak, Anda tidak harus membayar komisi sama sekali.

Peringatan Cepat: penjualan Katakanlah lebih dari $ 500k membuat beban operasional seperti lembur atau biaya meningkat lainnya. Jika itu benar-benar terjadi, pertimbangkan untuk berbagi "sakit" dan pahala penjualan tambahan di 0,5 persen. Atau memungkinkan penjual untuk menggulung beberapa persentase penjualan tambahan ke bulan berikutnya.

Dan kemudian bekerja pantat Anda dari meningkatkan operasi sehingga Anda dapat secara efisien menangani volume tambahan - karena di mana penjualan yang bersangkutan, terlalu banyak tidak pernah cukup.

3. Anda membuat ketidakseimbangan antara reward dan resiko.

Ketika ada sedikit downside dan terlalu banyak terbalik, persamaan risiko-hadiah bisa serius miring.

Mengatakan sebagian besar pendapatan Anda berasal dari dua atau tiga pelanggan utama dan Anda benar-benar ingin tanah lebih banyak pelanggan. Jadi Anda menambahkan insentif untuk rencana yang ada 1 persen yang membayar keluar komisi 10 persen pada penjualan ke pelanggan baru.

Pada nilai nominal itu bagus, tetapi jika sebagian besar penjual Anda saat ini mendapatkan upah yang kompetitif mereka memiliki sedikit insentif untuk menumbuhkan pelanggan mereka saat ini dan setiap insentif untuk mencoba mendarat yang baru. Risiko downside (mungkin kehilangan keluar pada beberapa penjualan 1 persen) tidak seberapa dibandingkan dengan terbalik (10 persen dari penjualan baru). Itu berarti mereka akan memanggil banyak prospek yang lebih marjinal, mungkin khawatir kurang tentang membangun hubungan dari sekitar menutup kesepakatan di hampir semua biaya, mungkin membuat gesekan dengan karyawan dukungan Anda ketika mereka mencoba untuk menarik string untuk mengayunkan penawaran, mungkin mulai kurang memperhatikan pelanggan mereka saat ini - dan tiba-tiba budaya organisasi penjualan Anda, dan perusahaan Anda, perubahan.

Insentif yang baik berencana imbalan yang seimbang dengan risiko - baik bagi karyawan dan perusahaan.

4. Anda menciptakan konflik.

Konflik sulit untuk menghindari, terutama ketika kepentingan antara kelompok fungsional yang berbeda tidak selaras.

Mengatakan tujuan dari tim akuntansi Anda untuk faktur dalam waktu dua hari penyelesaian pekerjaan. Semua mereka peduli adalah menutup pekerjaan sehingga mereka dapat faktur dan tekan insentif mereka. Ops Anda orang yang peduli menutup pekerjaan tetapi tidak benar-benar: Mereka peduli banyak kurang tentang pekerjaan kemarin daripada yang mereka lakukan tentang menjalankan pekerjaan hari ini sebagai produktif mungkin, karena itu adalah dasar dari rencana insentif mereka. Jadi jika dokumen mereka tidak lengkap, "Kami akan bekerja pada itu segera." Atau jika mereka lupa untuk kode kegiatan tertentu, "Hei, maaf soal itu, kami akan memperbaikinya besok - sekarang kami menjalankan produk."

Anda tidak pernah dapat benar-benar menghilangkan konflik, tetapi Anda dapat bekerja untuk mengoptimalkan operasi sehingga konflik cenderung terjadi. Putuskan apa yang Anda inginkan - kemudian bekerja keras untuk membuatnya semudah mungkin bagi karyawan untuk memberikan apa yang Anda inginkan, apakah mereka sendiri atau lintas-fungsional.

5. Anda membangun terlalu sedikit saling berhadapan.

Kuncinya adalah untuk memberikan penghargaan khusus perilaku karyawan kontrol - tidak hasil faktor karyawan tidak bisa mengendalikan.

Di tahun 80-an (atau 90-an, tidak ingat, aku sudah tua) di RR Donnelley setiap karyawan diberi opsi saham: Jika harga saham mencapai tingkat tertentu pada tanggal tertentu, kita semua menang. Idenya adalah untuk membantu kita berpikir gambaran besar, untuk menarik bersama-sama, merasa kami berbagi dalam keberhasilan perusahaan, dll