Atur ulang Saran

Untuk menjadi pemimpin yang efektif, kita semua membutuhkan nasihat yang baik, dan kita perlu memberikan nasihat yang baik kepada orang lain. Masalahnya, berbagi saran tidak semudah kedengarannya, menjelaskan David Garvin dan Joshua Margolis.

Dalam bisnis, nasihat yang baik tak ternilai harganya.

Manajer yang cemas dan bingung ketika dihadapkan dengan tantangan perusahaan dapat menemukan bahwa nasihat suara dari rekan dapat menanamkan rasa tenang dan kejelasan yang mengarah keputusan bisnis untuk lebih bijaksana dan strategis. Pada gilirannya, menawarkan nasihat kepada orang lain dianggap sebagai tanda penting dari seorang pemimpin.

"ORANG MEMILIKI GELAR REMARKABLE terlalu percaya, DAN YANG mengurangi JUMLAH SARAN MEREKA BIASANYA MENCARI"

Namun eksekutif bisnis tidak selalu membuat sebagian besar saran-on baik pemberian dan penerimaan akhir-karena mereka mungkin tidak menyadari bahwa hal itu melibatkan keterampilan yang dapat dipelajari dan disempurnakan, menurut profesor Harvard Business School David A. Garvin dan Joshua D. Margolis.

Sangat penasihat terampil memperhatikan bagaimana mereka menyarankan sebanyak apa saran yang mereka berikan, Garvin dan Margolis bersaing dalam artikel di Harvard Business Review, The Art of Memberi dan Menerima Saran, yang didasarkan pada penelitian dan diskusi dengan saran tenaga ahli.

Saran memberi dan mengambil tidak selalu mudah untuk menarik off. Kedua saran-pemberi dan penerima rentan terhadap salah langkah umum yang dapat mengaburkan komunikasi dan bahkan kerusakan hubungan.

Tapi ketika saran-pemberian tidak berjalan dengan baik, itu adalah hal yang indah, kata Margolis, James Dinan dan Elizabeth Miller Profesor Administrasi Bisnis.

"Jika Anda sudah berpikir tentang masalah dengan cara tertentu, dan saran dan nasihat yang Anda dapatkan memungkinkan Anda melihatnya dalam cahaya yang sama sekali berbeda, memungkinkan Anda untuk melihat jalan melalui bahwa Anda tidak melihat sebelumnya," katanya kata.


Ragu-ragu untuk MEMINTA BANTUAN

Beberapa eksekutif waspada mencari nasihat sama sekali. Untuk satu hal, banyak orang beroperasi di bawah asumsi bahwa mereka telah memiliki semua jawaban.


"Orang-orang memiliki tingkat yang luar biasa dari terlalu percaya, dan yang mengurangi jumlah saran mereka biasanya mencari," kata Garvin, Profesor C. Roland Christensen Administrasi Bisnis. "Tapi saya tidak melihat bagaimana seorang pemimpin dapat membuat keputusan besar kritis tanpa mendapatkan nasihat."

Plus, banyak eksekutif percaya bahwa jika mereka meminta saran, mereka akan dipandang sebagai tidak mampu membuat keputusan sendiri.

Penelitian menunjukkan bahwa orang-orang yang mencari nasihat-orang terlalu banyak yang meminta berbagai pendapat, misalnya, sebelum membuat setiap sedikit keputusan dipandang sebagai terlalu tergantung dan menerima peringkat kinerja yang lebih rendah dari bos mereka, tetapi sekali lagi, orang yang jarang mencari nasihat menerima peringkat kinerja yang lebih rendah juga. Orang-orang di tengah-orang yang mencari nasihat secara teratur tetapi tidak terlalu sering-mendapatkan skor tertinggi.

SARAN-PENCARI MEMBUAT KESALAHAN

Orang-orang yang mencari nasihat membuat berbagai kesalahan, termasuk:

Memilih penasihat yang salah, terutama dengan memutar hanya untuk mereka yang berpikiran ide, daripada mencari orang-orang yang akan memberikan titik advokat setan pandang
Mendefinisikan masalah buruk, baik dengan mengambil percakapan ke garis singgung terkait atau dengan menghilangkan informasi penting yang mungkin melemparkan saran pencari dalam cahaya yang buruk
Salah menilai kualitas nasihat mereka diberikan
Setelah saran-pencari telah menerima nasihat, mungkin salah satu kesalahan terbesar yang mereka buat adalah diskon kebijaksanaan mereka diberi, sering kali karena bias egosentris yang telah mereka alami mendukung sudut pandang mereka sendiri. Kadang-kadang orang akan meminta saran dari orang lain, tetapi tujuan mereka yang sebenarnya adalah untuk mencari validasi atau pujian untuk solusi mereka sendiri.

Pengalaman menunjukkan bahwa orang-orang dalam posisi yang kuat seringkali paling bersalah untuk melakukan hal ini, dalam beberapa kasus, karena mereka benar-benar merasa kompetitif saat menerima saran dari para ahli-yang dapat menyebabkan mereka untuk mengabaikan saran para ahli memberikan.

"Orang kuat sering mengatakan kepada diri mereka sendiri," Aku harus berada di posisi ini karena suatu alasan. Saya percaya pendapat saya secara implisit dan diskon lain, terutama jika mereka menyarankan arah atau pendekatan yang berbeda, '"kata Garvin. "Mereka melihat saran seperti ancaman bagi keahlian mereka."

Namun saran-pemberi juga mungkin memainkan peran dalam saran jatuh datar dengan tidak jelas menguraikan alasan untuk saran.

"Sebagai saran-pencari, Anda berada dalam dilema. Anda tahu bagaimana Anda dapatkan dari A sampai Z, tapi penasihat mengatakan," Apa yang harus Anda lakukan adalah X, dan sering [tidak] memberitahu Anda bagaimana [dia ] dapatkan dari A ke X, "kata Garvin. "Anda memiliki dua alasan proses-sendiri, yang jelas dan dipahami dengan baik, dan orang lain, yang benar-benar buram Orang cenderung mendukung kejelasan.. Terlalu sering, mereka diskon saran karena mereka tidak bisa mendapatkan proses penalaran penasihat itu jelas dalam pikiran mereka. "

Itulah mengapa penting untuk saran-pemberi tidak hanya untuk memberikan saran, tetapi juga dengan jelas lay out bagaimana ia sampai ke opsi yang direkomendasikan dari mana nasihat pencari dimulai.


KESALAHAN DARI SARAN-PEMBERI

Mereka yang memberikan nasihat sering membuat beberapa kesalahan mereka sendiri, seperti melewati batas tak terlihat dengan nasihat yang tidak diminta yang dapat dilihat sebagai mengganggu, atau dengan memberikan nasihat ketika mereka tidak memenuhi syarat untuk melakukannya.

Pertanyaan pertama saran-pemberi harus bertanya adalah: Apakah saya orang yang terbaik untuk membantu?

Jika seseorang datang kepada Anda untuk nasihat dan Anda tahu Anda tidak dapat memberikan membantu, masukan bijaksana, tidak apa-apa untuk lulus, kata Margolis, mencatat lebih baik menghindar dari memberikan saran selain memberikan saran yang buruk. Saran-pemberi sering merasa sangat tersanjung untuk mencari mereka memberikan nasihat tentang topik yang mereka mungkin tidak memenuhi syarat untuk membahas.

"Kau ingin membantu. Anda merasa seperti Anda sekarang ahli dalam ruangan," katanya. "Sulit untuk kadang mengatakan," Saya tidak memiliki bidang visi yang diperlukan untuk membantu. '"

Tapi kalau itu yang terjadi, mungkin penasihat dapat merekomendasikan berbicara dengan orang lain yang lebih berkualitas.

Kesalahan saran-memberikan lainnya termasuk:

Berkomunikasi saran buruk
Misdiagnosing masalah, baik dengan prematur percaya Anda melihat kesamaan dengan masalah yang Anda hadapi atau dengan mengabaikan untuk meminta jenis menyelidik, pertanyaan yang relevan yang akan sampai ke inti permasalahan
Memberikan bimbingan egois
Menurut Garvin, saran-pencari akan melihat bendera merah ketika saran-pemberi membatasi diri dengan mengatakan, "Berikut adalah cara saya akan merespon jika saya berada di sepatu Anda."

"Mereka tidak berpikir tentang Anda dan keadaan Anda dan keterbatasan, mereka berpikir [tentang] bagaimana mereka akan bertindak, dan pengalaman mereka, keahlian, dan berdiri mungkin sangat berbeda dari Anda," kata Garvin. "Ketika anggota fakultas junior pergi ke anggota staf pengajar senior yang bertenor, dan anggota staf pengajar senior mengatakan," Jika saya berada di sepatu Anda, "yang mungkin saran yang buruk karena situasi yang dihadapi anggota fakultas nontenured sangat berbeda dari yang menghadapi satu bertenor. " Untuk alasan ini, penasihat ahli sering menambahkan peringatan itu, "Tapi karena aku bukan, inilah cara saya berpikir tentang masalah ini, dan berikut adalah beberapa faktor yang mungkin ingin mempertimbangkan."

Masalah utama bagi kedua saran-pencari dan -givers adalah kurangnya mendengarkan hati-hati.

"Apa yang mendengarkan membutuhkan adalah menangguhkan penilaian," kata Garvin. "Anda harus mendengar orang keluar-panjang lebar dan mendalam-sebelum beralih ke tindakan atau membuat rekomendasi."

Garvin mengatakan ketika ia menasihati seseorang, ia mendengarkan emosi dan nada, sesuatu yang mungkin menunjukkan bahwa masalah yang lebih dalam mendasari masalah; dan dia juga mendengarkan apakah orang tersebut meninggalkan hal-hal tertentu tak terkatakan. Kadang-kadang saran pencari meninggalkan potongan kunci informasi secara tidak sengaja atau karena ketidaknyamanan dengan kontribusinya terhadap masalah tersebut.

"Jika seseorang mengatakan saya punya masalah interpersonal di tempat kerja dan menyebutkan banyak tentang rekan-rekan dan supervisor, tapi apa-apa tentang bawahan, mungkin ada sesuatu yang lebih banyak cerita," kata Garvin. "Jadi saya akan bertanya apakah ada sesuatu yang terjadi dengan mereka. Bagian yang tersisa dari cerita sering kunci untuk memahami hal itu." Dia menambahkan bahwa salah satu alasan orang datang kepada Anda untuk saran: Mereka tidak dapat melihat gambar penuh sendiri.

Itulah mengapa penting untuk kedua saran-seeker dan saran-pemberi untuk mengajukan pertanyaan satu sama lain. Saran pencari perlu mendapatkan klarifikasi pada pemikiran penasihat untuk menentukan apakah nasihat sesuai dengan situasi, dan saran-pemberi perlu memahami masalah-dan itu mungkin berarti menggoda beberapa fakta yang tidak menarik nasihat pencari mungkin malu tentang mengungkapkan.

"Salah satu yang sangat berbakat saran-pemberi kami mengatakan Anda tidak harus menganggap bahwa versi yang Anda dengar di telling pertama adalah cerita yang sama sekali akurat," kata Garvin.

Plus, saran-pemberi perlu ingat bahwa tujuannya adalah untuk memahami masalah dan kemudian menyampaikan saran dengan cara yang dapat didengar-dan sering ini berarti berbicara melalui pro dan kontra dari berbagai pilihan dengan saran-pencari, bukan dari penekanan pada satu jawaban terlalu dini.

"Ada kecenderungan untuk melupakan itu bukan tentang Anda, seberapa pintar Anda, dan bagaimana membantu Anda merasa Anda bisa, tapi ini tentang yang dialami oleh advisee sebagai membantu," kata Margolis. "Bahayanya adalah bahwa Anda segera melompat ke kesimpulan tentang solusi terbaik. Lebih baik untuk melihat menasihati sebagai proses di mana Anda bertanya, mendengarkan, dan berbicara melalui masalah ini, dan setelah Anda punya rasa masalah bersama-sama, Anda perlu untuk menghasilkan beberapa pilihan dan menjelajahi mereka. Dengan cara itu Anda meningkatkan kemungkinan menghasilkan saran yang ditindaklanjuti dan layak, dan bahkan membantu. "

Margolis mengatakan ia sangat senang untuk bekerja pada proyek saran dengan Garvin karena ia telah berpaling ke rekannya saran profesional dan telah menemukan dia menjadi sangat terampil dalam memberikan itu.

"Saya ingin tahu tentang metode dan keterampilan set dia yang membuat nasihatnya sangat membantu," katanya. "Dalam beberapa hal, ini adalah pencarian untuk mengatakan, apakah pengalaman saya dan apa yang Daud tidak sesuai dengan apa yang kita lihat penasihat besar lainnya lakukan?"

Sementara itu, orang Garvin kemungkinan besar berpaling untuk meminta nasihat adalah istrinya. Mengapa?

"Justru karena dia tidak hanya tahu saya begitu baik, dia bersedia untuk memberitahu saya apa yang saya tidak ingin mendengar," katanya. "Bahkan, saya telah belajar bahwa ketika aku paling tahan terhadap saran saya mendengar dari dia, saat itulah saya harus mendengarkan bahkan lebih dekat."